很多管理者将工厂的生产管理理解为：无生产不管理。觉得生产管理是在生产过程中发生的，这样的理解是十分错误的，我们稍微总结一下就会发现，物料的准备、资料的准备、工装夹具的准备、品质工艺、产线人员的准备等等大量的管理动作是在产品上线前就需要去完成的。一个***的管理者，一定是懂得将生产管理的重心由产中提至产前的人。
要想让生产计划按时完成，物资提前排查是关键。尤其是针对生产状态为非稳定态的中小企业，显得更加重要。
一提到提前排查，就得先讲一讲滚动，针对非稳定态的生产型企业，只有滚动排查才能够很好地解决工厂生产管理的问题。什么是滚动排查？通俗的可以理解为打一定的提前量，反反复复地排查，以周滚动排查为例：
1号排查2、3、4、5、6、7、8号的物料，总共排查7天。
2号排查3、4、5、6、7、8、9号的物料，总共排查7天。
3号排查4、5、6、7、8、9、10号的物料，总共排查7天，依此类推。
我们以周排查为例，8号的物料在生产之前总共被排查了7次，在7号那天，8号的计划就要被冷冻了。排查的内容有物料、设备、工艺参数、品质要求等等。当然这前面还有月排查，这里只是以周排查为例，让大家对滚动、冷冻有个理解。
我们要打提前量，2号排查8号的物料，我们就要把采购周期超过一个星期的物料要进行跟催，至少要跟供应商确定物料在8号生产之前能不能回来，这就需要提前排查。排查和滚动是连在一起的，只有滚动没有排查是没有用的。
这就是浙江科普企业管理咨询有限公司***管理顾问在管理咨询项目推行过程中为什么要推行月计划、周计划、冷冻日计划的原因，指导思想在这个地方。
上面是从时间层面，从提前量上来讲的排查，那么从排查的内容及重点主要有以下几个方面：
1.订单接入时的排查
订单接入时的排查，从动作上来讲是第一个排查的关口，由PMC部主导。主要的动作就是通过前面讲到的订单评审这个动作来完成。很多企业把它叫做“产品发布会、产品介绍会”等，各个部门一起评审该订单的技术资料、工艺标准、能不能生产、生产过程当中会遇到什么问题等，目的是提前发现重点问题，提前明确各个环节的时间节点。
2.主计划编排时的排查
主计划编排时的排查，由PMC部主导，生产等各部门配合。这个时候主要是做产能负荷、瓶颈工序分析。并将涉及到长交期、非常规的一些物资的排查，针对这些物资我们要打好充分的提前量。很多企业就是大宗物资都回厂了，总有一些非常规、长交期的物资影响生产投产进度。
3.账面备料和实物备料排查
账面备料和实物备料排查，由PMC主导，仓库配合。一般是提前一周来做（如果企业的工艺路线很长，提前量可以打得大一些），包括来料尾数的排查、首件检验的排查，主要以PMC根据《套料单》进行账面备料，和仓库按单进行实物备料。
4.日计划的排查和实物排查
日计划的排查和实物排查，由PMC主导，生产部、仓库配合。我们要冷冻日计划，确保日计划执行，尾数及时处理。这就需要PMC跟生产做好协同的工作，基本上是提前两天或***完成，这个时候就是生产线要领取物料或物料配送的时候了，要确保次日计划物资的齐备。达到的目的就是前工序尾数的及时跟进与处理，前工序计划的调整。
5.各生产工序之间的排查
各生产工序之间的排查，由生产部主导，PMC部参与。排查的重点是各工序日计划、派工单任务的完成情况。重点包括《派工单》、《看板》等，这就是我们快递经常讲的“最后一公里”，到相当小单位这一步，要通过看板、日任务单，检讨任务完成情况，将计划通过多重排查细化到机台或员工。
6.各工序产品品质的排查
各工序产品品质的排查，由品质部主导，主要由生产部配合。排查的重点是各个订单产品配件在各个工序的尾数的品质情况。通过排查，及时地发现各个工序的品质问题，避免最后因品质问题无法及时清理尾数。
结语
通过以上动作做好生产物资的提前排查工作，保障生产顺利进行。
当然这些动作一下子看起来好像很复杂，很繁琐，但当把前面的基础工作做好以后，其实提前排查的工作量也是很小的。
提前计划，做好产前准备是有计划有准备地去吃“苦”，而如果产前准备排查工作我们做不到位的话就会导致在生产过程中异常频发，管理者疲于救火，也会很“苦”。前者的苦只会让我们辛苦，而后者所产生的苦则会让我们“心苦”，希望大家做一个“心不苦”的管理者！
微凉
